前年販売数は、前年の在庫・価格・天候・来場・売場・人員等の条件下で実現した数量です。完売なら需要を過小評価し、値引きや残品処理を無視すれば過大評価します。潜在需要の低位・基準・高位、一個不足・余剰の損失、初期持込・予備在庫・会期中補充をつないで、SKU別の次回数量を決める方法を数値例で整理します。

本記事は、店舗・EC・催事・卸売を並行しているものの、どのチャネルへ人員・在庫・販促費を配分すべきか決められていない小売業、メーカー、商社等を対象としています。 この記事における結論は、売上高や粗利益率だけで順位をつけず、チャネル別限界利益、チャネル固有固定費、人時・在庫・供給能力、チャネル間の波及効果を分けて確認することです。 限界利益は有力な出発点ですが、それだけで増額・撤退を自動決定することはできません。 四つのチャネルのうち、どこへ次の100万円と100時間を配分するか 店舗売上は最も大きい。ECは成長している。催事は新規顧客との接点になる。卸売は一度にまとまった数量が動く。この四つを並べたとき、売上高だけで判断すれば店舗、成長率だけならEC、販売数量なら卸売、顧客の反応なら催事が有望に見えることがあります。 しかし、経営上の問いは「どのチャネルが目立っているか」ではありません。 次の100万円の販促費をどこへ配分するか 限られた商品在庫を店舗、EC、催事、卸売のどこへ回すか 経営者と従業員の次の100時間を何に使うか...